李凤朗：打造产业升级的产品原型
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“产品原型创新”是商业创新的核心，99年加入联想开始探索产品原型开发流程，过去十年，联想消费PC通过“产品原型创新”...
答疑解惑
学员提问：基于实用场景的多模式一体机案例中提到我们在产品开发过程中产品原型由谁去定义的问题，包括工业设计团队，用户体验团队，结构设计团队，那么什么样的产品项目和什么样的原型设计需要首先由谁去定义，这个有没有一定的准则和规范？
李凤朗：如果创新有规范，就不叫创新了，那是知识的总结或者生产制造，这个过程中会有很多专业加入进来，不代表这个专业一定负责什么样的事情，重要的是怎么样能够打穿现在的企业里面对此品类的认识，产业对用户的理解和认识，我们要找到最深层的用户找到深层的产业发展的历史阶段。从历史来看，产业发展到一个阶段跟用户之间会发生什么样的矛盾，这些矛盾点是最重要的。整个项目过程中，是需要带着所有的不同专业的人一起来经历这个过程，我们一起来找到这个真正的问题点是什么，然后大家再各自发挥各自的能力，然后一起来去探讨这个问题点可能在哪，这不是由某一个专业来决定的，其实是由整个项目组开发的路径涉及到什么样的问题来去决定的，这个非常重要，到底谁来决定，项目的负责人或者是设计的总负责人要对整个项目负责，他要非常清楚企业在这个阶段，产业发展到这个阶段，它最大的矛盾是什么，他要有这个直觉，然后让项目组在前期就能够快速去验证这个问题是否是存在的，这种直觉是否是对的，然后用设定好目标来去评价这个路径和方案是否对。
那这个目标应该怎么样去设计，从几个维度来看，一个是从竞争性的角度来看，一定是有超越性的，有突破的，从行业角度，应该对行业有贡献，那么站在微观的企业的角度来看，它是企业的进步，也是企业能力可以驾驭的，这个企业应该这样走，用这样几个维度来去判断就非常重要，所以，一个多专业协同的创新并不是我们在项目组搭建的时候就开始给它明确的某一个专业做什么样的工作，这是工厂的生产的模式，不是一个突破创新的模式。
学员提问：您提到在这种大公司中每一个很小的改变都会有很大的成本，而且边界条件非常多，所以请问在这种条件下，您是怎么做到产品的突破。
李凤朗：从一个大公司的角度，它是一个巨大的、极复杂的一个整体，无论一家公司是三千人、五千人、五万人还是十万人，通常情况下这么大一个公司体量也只是从前到尾创造一个产品，创造一个服务，前面有输入，后面有产出。我们要看到这个产品的技术原理，生产制造的原理，生产的工艺，它的本质是什么，在最底层的加工工艺产业分工里面有没有优化的空间，这个优化的空间需要什么样的代价，然后能带来什么样的好处，那么再去看我们做这样的进步对于整个的产业历史发展会有什么样的贡献，对于这个产业和用户之间的矛盾解决会带来哪些好处，然后我们这样做会不会让这家公司有突破性的前进。
通常情况下越是一家优秀的公司，你问它能做什么，就是昨天是最好的，前天比昨天更好，因为从整个的考核指标来看，正在开发的新产品通常都会遇到很多的问题，比如说产品良率的问题，质量成熟可靠的问题，服务成本增加的问题，用户抱怨的问题，而上一代产品卖到现在，已经很成熟了，那么上两代产品今天来看几乎是没有任何的缺陷，因为已经经过整个市场用户使用的反馈和不断的优化，那如果我们按照大公司各部门的反馈去做，不仅不能创造出更好更突破性的产品，而是新产品会直接被杀掉。他们会告诉你卖上一代，或者卖上上一代的产品才是最对的。每个部门的管理角度是保证它大规模的运营，它的考核指标是保证它的稳定的、批量的、可持续的去交付这个产品和服务给用户，而突破性创新会跟每个部门的边界条件发生冲突，那我们就应该先去找到，往下走可能的生产加工边界条件，往上走看到这种好处，用这两个差来劝说公司内部，我们必须要往这走。另外还有一些维度，比如说从竞争的角度，我们知道，看到竞争对手的趋势，已经往那走了，如果我不加快速度，一定会被竞争对手灭掉，我们的产品看起来从指标都是最好的，但是从用户价值的角度来看从创新的角度来看，不是最好的，所以，要用这种价值的差，带来的争执和成本之间这种差，说服所有的人去按照这个方向往前走，更重要的是用这个价值差说服企业的最高管理者做这样的决策，支持这种投入，从公司最高管理层看，要给新项目定临时的考核指标，因为新项目投产之后，一定会带来良率的问题，成本增加的问题，用户抱怨的问题等等，这样才有可能把一个项目真正的执行下去。
真正把一个突破性的产品原型变成这家公司的产品，一定要从公司最高层来决策，当然做产品原型的人和团队他做出了产品原型之后不是仅仅拿着原型让高层来去做决策，而是产品原型出来之后，应拿去做评估，例如渠道的、代理的、各个领域工程专家的、制造风险评估的等等，另外也要从价值角度看，问媒体、问用户这个能带来多大的价值，然后再拿着产品原型和调查数据，一起交给最高的决策者。然而在产业大环境下，决策者要对整个公司的竞争力负责，他要知道哪些武器能用，是不是最佳时间点，把这样的产品投放市场，企业要承担投入创新高度的拉升。拉升通常有两个结果，而最糟糕的结果就是巨大的投入换回来的是巨大的亏损，一方面，这确实有技术判断的问题，还有产业发展到哪个历史阶段，它是否在这个阶段最合适的，还有可能是这种创新放在别人家能做成，而在你家做不成。另一方面是你家公司的影响力的问题，所有的产业认为你做这件事不靠谱，当然也存在执行力不到位，不够坚决，那就有可能导致它不能成立。
学员提问：人工智能时代，设计师的价值是什么，优秀的设计师将要具备哪些能力素质？
李凤朗：这是一个特别特别好的问题，今天我们看到以人工智能为代表的新技术，它的影响非常巨大，它的影响不仅改变一个人，还可能改变一个社会，包括一个社会的生活方式，社会架构的布局。未来如果我们把设计仅仅作为一种画图，一种表达，可能今天的人工智能已经能替代相当大的设计师，那未来我们再去看什么是最对的，要从生物学角度，社会学角度，从历史从文明演变的角度来看，从整个生命起源角度或者是从人类进化的角度来看，今天叫得上的文明可能只有五千年，从原始人到现在无非只有五万年或十万年，对于整个时间轴来看，这个时间是极短极短的，那在这个背景下，我们要看到的假设说整个人类它的生理、心理和社会性是无法接受一个突变，这是一个哲学问题，文明一定是持续的演变，而且它们之间是有一条内在的轨迹，然后从过去、现在到未来是一条连续的线，它这个过程中可能是要有一些变化的趋势，但是这个变化对于人类文明，一定是一个缓慢的，所以未来的设计师应该抽象的看人类文明的演变，从这个维度找到人类的根本，这个是人工智能不会关注的，人工智能去关注的更多是今天你已经发生过的事情信息合在一起来去找规律，这个规律下，给现在的社会提供什么样的方便，它整个都是基于过去发生的事情，正在发生的事情，一些大数据的分析，然后替人做了一定的判断而已，所以我们今天要谈文明的角度，人类的可持续发展，我们应该真真正正的从人类文明可持续性找到它的维度，从这个角度来看，我看到的三个维度，人的生理性，心理特性和社会特性，这三个维度对了，我们就会感到幸福，然而这三个维度又极其脆弱，我们心理成长能力是很有限，我们每天得到同事的表扬，就觉得很开心，如果跟同事关系没有处好，就觉得非常沮丧，如果一段时间，关系没有处好，我们就觉得生命的意义受到质疑，同样在社群里如果我们有十个八个朋友就觉得社会是很美好的，如果连一两个朋友也没有我们就觉得社会把我们放到一个孤立的地方，很孤独。所以设计师可能要先把人类学这种问题看得清楚，这就是我们未来往前走一小步的地方，它就是原则，它就是标准，基于这一小步来去构想这个社会的架构和原型，按照这个架构的原型和定义之后，我们再看今天，哪些东西可以更好的嵌入到里面去，让技术帮助这个社会去实现更美好的生活，我觉得应该是这样一种关系。
李凤朗 Johnson Li，拥有25年工业设计从业经历，曾担任联想消费PC设计高级总监。
在1999-2017年的18年间曾负责Lenovo品牌PC、笔记本等商用、消费类产品设计，所负责业务覆盖165个国家销售，营业额150亿美金。李凤朗及其所带领的团队在过去十年获得了全球165个国际设计奖项。作为核心设计负责人荣获2013德国红点年度最佳设计团队奖、2006年度和2015年度两届中国红星至尊奖和年度最佳团队奖；获评2009年光华基金会十佳设计师；2015年中国工业设计协会十佳设计师等诸多荣誉。作为2008年北京奥运会火炬设计总负责人和设计师，李凤朗带领团队设计出的具有中国特色的火炬成为了经得起时间考验的、被博物馆收藏的设计作品。
L+Design是由李凤朗创办的设计师品牌，致力于打造全球语境下的中国现代设计。
L+品牌
L+是一家设计师产品品牌，以“全球语境下的中国现代设计”为使命。探索“用五千年的文明长度看未来”的视角，创作文明延续的现代产品。追求5000年文明延续的中国味道，全世界共鸣的简洁，过目不忘的品牌符号。同时探索设计创新驱动下的中国制造产业升级的范式。
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